Non possediamo più un senso condiviso della direzione in cui va la storia, che ormai sembra svilupparsi entropicamente fuori dal nostro controllo. Si era detto che la globalizzazione avesse unificato e rimpicciolito il mondo; in realtà – osservando l’indecifrabilità della scena globale alla fine del bipolarismo – occorrerebbe dire che lo ha moltiplicato, complicando le interdipendenze a livelli prima impensabili. Oggi, appare chiaro che il capitalismo nelle sue varie articolazioni razionalizza ben poco, anzi, è soggetto agli umori irrazionali più disparati, degli stati come dei mercati. Non sappiamo dove si sta andando, ma sempre più assistiamo al passaggio da una fiducia calcolata a una diffidenza estrema nei confronti del futuro, e questo passaggio spesso accade da un giorno all’altro. Tutto ciò produce un’ansietà profonda che assume molteplici forme, sia a livello delle persone sia a livello sociale delle organizzazioni.
L’organizzazione “di una volta” non esiste più; criticarla, difenderla o lasciarla andare equivale a consegnare alla storia qualcosa che resta fondamentale per la comprensione dei fenomeni organizzativi. Le organizzazioni stanno rapidamente cambiando, e per leggerle servono nuove lenti. Si tratta però di capire come nel frattempo si sono evolute, e più ancora cosa sta avvenendo in quei casi in cui la gabbia organizzativa è stata rotta. Ora si trovano a un “giro di boa”: poste di fronte a un gigantesco cambiamento forzoso di rotta – che forse per la prima volta non prevede rallentamenti o ritorni alle origini – sono chiamate a biforcare: adattarsi all’instabilità delle residue funzionalità dell’usato sicuro del modello entrato in crisi, oppure sperimentare nuove vie provocate dall’urgenza di corrispondere tanto a esigenze esterne di contesto, quanto a priorità operative interne di sistema. Per questo, chi oggi governa un’organizzazione si sente assalito e provocato dalla straordinarietà della realtà, fatta di accelerazioni e decelerazioni continue, che spinge per assumere decisioni alle volte radicali per riuscire a interpretare i tempi. La responsabilità di mettere mano alla natura dell’organizzazione nell’attuale passaggio della sua crisi, dunque, è enorme: oltre a fronteggiare resistenze culturali, occorre accettare di mettere in gioco i fondamenti di tradizione, senza esitazioni e senza paracadute intellettuali di derivazione sociotecnica. Ovvero, rischiare di mettere in discussione le modalità con le quali immaginare e declinare funzioni e ruoli in termini sempre meno gerarchici e piramidali, invece sempre più frattali, decentrati e collaborativi. Ma il “disordine” organizzativo non va generalizzato se si vogliono evitare contraccolpi non indifferenti. L’organizzazione non è un ente ingenerato, immobile, concepito solo in termini quantitativi, come una sola cosa, ma come uno stato nel quale costruire una cultura funzionale mettendo insieme persone e idee, dove tutto è in relazione con tutto.
Ciò che si sta osservando nelle organizzazioni che si interrogano – e che ancora si esercitano nella sperimentazione di trovare soluzioni fuori standard oltre la compliance – riguarda i ripensamenti nei confronti della rigidità genetica del modello storico organizzativo. Rompere gli schemi non è semplicemente un’azione da progettisti illuminati, ma è il portato tangibile della complessificazione del mondo del lavoro organizzato, che non tollera rendite di posizione nel momento stesso in cui sono messe in discussione certezze divenute improduttive. Il cambio di paradigma necessario è dunque evidente, e prevede un ripensamento culturale della prospettiva organizzativa che si era uniformata all’ideologia gestionale – il neotaylorismo frutto di congiunture superate – e che si era indirizzata verso quella volontà riformatrice ormai inadeguata, rappresentata dalle esigenze del cosiddetto neomanagerialismo.
Se il futuro della pianificazione organizzativa potrà essere diverso – un futuro non inevitabile ma uno tra i possibili reali – occorrerà immaginare di andare ben oltre una rimodulazione segmentata di assetti gerarchici: servirà attrezzarsi per “imparare a vedere” i sistemi nella loro totalità perché c’è sempre qualcosa in più rispetto a ciò che si vede, e non è così scontato che l’attuale ingegneria organizzativa, nelle grandi come nelle medio-piccole organizzazioni, sia pronta per questo test. Nella nuova realtà entropica, le organizzazioni potranno rivelarsi un contenitore antientropico di resilienza generativa, solo se capaci di aumentare la capacità di leggere e interpretare le variazioni dei contesti con cui sono costrette a confrontarsi, e se adotteranno soluzioni flessibili in grado di resistere e rigenerarsi.
Investite da accelerazioni che le mettono di fronte a emergenze e imprevisti, e a scelte non sperimentate, le organizzazioni oggi si scoprono “fragili” e vulnerabili, prive di equilibrio e di prospettiva di fronte ai repentini cambiamenti dello scenario geoeconomico. La condizione di fragilità è quanto di più attuale ci sia oggi nelle organizzazioni. Una fragilità che prova a tenere dentro il necessario e il superfluo, e che non distingue sempre l’utile dal precario. Le accelerazioni crescenti, sempre meno sostenute da sistemi di conoscenza e orientamento, sottopongono i sistemi organizzati a nuovi rischi di tenuta perché non possono più contare su schemi operativi ordinati e stabili dove ogni elemento è riferito a una misura e a un risultato. Presi dalla densità del presente, tali sistemi – sempre più esposti alle mutazioni e alle tendenze della tecnica – faticano a dare forma a configurazioni esemplari e a immaginare un futuro, che resta sempre più inscrutabile, biforcato e ambivalente. Avvertono la mancanza del “simbolico” capace di dare senso a esperienze condivise e di nuova continuità, pur nelle condizioni di precarietà e di rischio di questo tempo caotico. In questa assenza, sono sviluppate asimmetrie applicative e rincorse senza prospettive sull’intelligenza organizzativa, mentre sembra perdere valore e consistenza il rapporto polare tra il campo dell’esperienza accumulata e l’orizzonte delle attese. Ritrovandosi in una tale condizione di incertezza e di provvisorietà, i sistemi organizzativi che nei decenni sono stati progettati e implementati per affrontare problemi diventati nel tempo sempre più standardizzabili e ripetibili, possono subire paralisi operative e andare in difficoltà, se forzati a cambiare radicalmente punto di vista, invece di sforzarsi per generare qualcosa di nuovo.
Fragilità è dunque la parola-problema di questo tempo, il cui punto chiave sta nella gestione relazionale all’interno del tessuto organizzativo. Deriva dal latino frangere: spezzare, frammentare, rompere un equilibrio, denota una condizione di destabilizzazione e di vulnerabilità. La fragilità – avvertita come ospite inatteso dalla cultura organizzativa – non è concepita dai sistemi organizzati, non è accettata. E anche quando la fragilità si mostra sotto forma di un evento negativo con conseguenze economiche e sociali, le organizzazioni piuttosto che riconoscere le proprie responsabilità – mettendo in azione misure di cambiamento strutturale per superare la criticità – possono essere portate ad adottare strategie di trasferimento delle responsabilità incolpando qualcuno o qualcosa (processo di costruzione intraorganizzativa del “capro espiatorio”), al fine di scongiurare conseguenze per l’organizzazione stessa. È questo un approccio di colpevolizzazione che, lasciando gli aspetti organizzativi sullo sfondo, può creare nelle persone come nelle unità organizzative un senso di paura e di risentimento per il portato sanzionatorio, e può produrre un circolo vizioso di inerzia, tale da inibire l’apprendimento dagli errori e il recupero del clima relazionale di fiducia tra le persone e i livelli gerarchici. Nelle situazioni organizzative dove bassi sono i livelli di coesione sociale è più facile adottare approcci punitivi anziché trovare alternative “riparative” che mettano enfasi sull’affidabilità dell’umano; ovvero, precipitarsi sulla soluzione senza preoccuparsi prima di tutto del problema.
La fragilità nell’organizzazione contemporanea, specie se complessa, è valutata una variabile da trascurare, una voce da immolare a protezione del telos, degli interessi della leadership organizzativa e del mantenimento dell’efficienza. L’esplicito portato ansiogeno evocato dalla parola “fragile” viene più spesso mediato, quando non rimosso, da strategie angosciate dalla durezza della crisi, e come sempre accade nei grandi rivolgimenti, le sfide maggiori per le organizzazioni sono interne e non esterne. I sistemi organizzativi soffrono di crescente inquietudine e di varie patologie dovute dall’avere esiliato e anestetizzato la fragilità dal loro funzionamento. Fragilità è parola accidentale perché il vocabolario organizzativo la considera irrilevante, se non debole e perfino negativa, ovvero priva di valore perché ostativa alla logica razionale dell’efficacia. Ma la fragilità organizzativa può diventare una risorsa collettiva e una caratteristica attraverso cui un’organizzazione ridefinisce il proprio sguardo e le proprie priorità: siamo certi che essere fragili sia una condanna? Perché invece non ritenere che la fragilità sia un problema coessenziale all’esperienza viva dell’organizzazione?
Le organizzazioni generative sono quelle in cui le loro azioni assumono un carattere proattivo di fronte alle vulnerabilità operative: evitano di concentrarsi su se stesse senza riconoscere la necessità del cambiamento; fanno emergere i trade-off rendendo espliciti i dilemmi che le attraversano; apprendono e rivedono continuamente le proprie politiche perché si convincono di dovere gestire meglio le cose in futuro. La sfida, allora, è di sentirsi colpiti dal problema del “fragile” per riuscire a interrogarsi e trovare ancora un’altra strada per restare vitali. Non è ritenere che manchino o siano superflue delle risposte, che tutto sia scontato, che si sia condannati dalla contingenza, sebbene i progressi delle organizzazioni dipendano dalle casualità e dall’intelligenza umana che le studia. Piuttosto, si tratta di pensare la fragilità organizzativa come “dono”, inteso come processo culturale e antropologico di dare vita a relazioni di scambio per “risarcire”, per dare libertà alla condivisione di pratiche operative e consentire l’eredità dei mezzi; per eliminare barriere, discriminazioni e disuguaglianze; per generare visioni inedite. In questo modo, l’azione generativa può creare e alimentare un legame sociale dinamico basato su una relazione di innovazione e capacitazione. Questo “fragilizzarsi” è quanto mai attuale perché incrocia sensibilità, spirito di cambiamento, desiderio di partecipazione, e mai come oggi sarebbe importante mettere il potere generativo della fragilità al servizio dell’organizzazione.
Le organizzazioni sono entrate in un territorio entropico dove tutto è in movimento e l’instabilità inquieta. La complessità in cui si trovano immerse genera un flusso di provocazioni che non sono dominabili se non adottando una postura “neghentropica”, cioè fluidifcando le modalità d’iniziativa delle strutture, delle persone, delle relazioni. Ciò che maggiormente colpisce è l’estrema diversità di coordinate rispetto a tutto ciò con cui si aveva familiarità: i sistemi sono interpellati in tempo reale con una ricchezza di variabili che non offrono più presa sicura per qualsiasi schema organizzativo. Nella policrisi si è visto che non ci sono fasi di mezzo tra livelli di continuità che consentano di mantenere il ritmo degli eventi e aiutare a non essere riassorbiti indietro. Per definizione, le organizzazioni antientropiche sono strutturalmente metastabili e devono impegnarsi per trovare un loro equilibrio, non sono inerziali e provano a mettersi in discussione; non hanno best practice di riferimento e desiderano preservare il genio e il desiderio della propria unicità. Non hanno un modello predefinito cui rifarsi e sono “trasduttive”, in quanto lo sforzo immaginativo dei progettisti è portato a esplorare, a costruire domande, non solo a cercare risposte. Le organizzazioni neghentropiche sono generative perché si mettono nella disposizione di vivere la complessità dall’interno, senza la pretesa di avere tutto sotto controllo poiché nessuna configurazione è mai definitiva. Sviluppano un pensiero critico che non teme il dubbio e assumono una visione mai universale bensì culturale e relazionale: invece di prescrizioni utilizzano framework per controbilanciare il disordine ed essere pronte per rettifiche e ripensamenti. La loro progettazione organizzativa è generativa perché da un lato agisce in modo intenzionale per contrastare la frammentazione e la standardizzazione procedurale; e dall’altro perché si concentra sull’assenza di livelli gerarchici verticali per sviluppare in alternativa quelli cooperativi orizzontali, considerando un ruolo esteso e decentralizzato del management, che deve restare più focalizzato sulla necessità di moltiplicare le risposte in tema di ricerca, processi esplorativi, mobilitazione di competenze, agilità di contrasto all’entropia.
I sistemi organizzativi vedono crescere la loro complessità di gestione in conseguenza del repentino modificarsi dei contesti esterni, con il conseguente esplodere di climi e atmosfere lavorative, che riportano alla ribalta aspirazioni, passioni, emozioni. Come sistemi viventi, le organizzazioni integrano processi mirati a fornire gli elementi di tenuta delle loro strutture con attività di esplorazione adattiva rispetto all’evoluzione delle nuove sfide, così da rendere possibili l’interpretazione e l’adeguamento delle risposte che il disordine e le variabili di contesto richiedono. Di qui, la necessità di assumere che la complessità esterna condiziona anche l’assunzione di una dose non prevista di complessità interna, ammettendo che i conflitti nelle relazioni sociali intraorganizzative hanno un loro “costo di aggiustamento” inevitabile per arrivare a soluzioni cooperative.
L’infelicità organizzativa, causa di disagio, frustrazione e discriminazione per chi svolge attività in assenza di significato, potere e discrezionalità operativa, porta a forme di alienazione che, a seconda della durata di queste inquietudini, possono tradursi o in assuefazione oppure in conflittualità. E anche tra i manager, cause di alienazione possono derivare dalla strutturazione dell’organigramma e dalla perdita di ruolo, dalle possibilità di proposta o di veto, da chi tocca stabilire le strategie e le tattiche, da quali sono le fonti del potere e con quale stile esercitarlo. In sostanza, l’organizzazione si trova ad affrontare gli effetti trasformativi derivanti da problemi di lesione dei legami sociali in cui il risentimento – diventato “spirito del tempo”, spesso importato da fratture sociali esterne saldatesi con dinamiche interne – con la sua carica di ambivalente inadeguatezza e insufficienza, reclama riconoscimento. Sostenuto da sentimenti di invidia, rivalità e da aspirazioni negate, il risentimento per sopravvivere ai casi di fallimento, trasforma il desiderio originario di riconoscimento in desiderio di vendetta; si alimenta della rabbia e del rancore prodotti da un mix di ingiustizia, difficoltà economiche, incertezza del domani, false notizie. In un caso l’organizzazione è avversata per la sua assenza o per la sua presenza disturbante, e in entrambe le circostanze vi è un eccesso che organizzativamente occorre fronteggiare. Nell’altro caso, il risentimento immaginario o agito del rispondere al male col male può sempre cambiare di segno generando odio e aggressività; viceversa, odio e aggressività possono a loro volta generare alleanze e amicizie.
Le organizzazioni generative sono quelle in cui le loro azioni assumono un carattere proattivo di fronte alle vulnerabilità operative: evitano di concentrarsi su se stesse senza riconoscere la necessità del cambiamento; fanno emergere i trade-off rendendo espliciti i dilemmi che le attraversano; apprendono e rivedono continuamente le proprie politiche perché si convincono di dovere gestire meglio le cose in futuro. La sfida, allora, è di sentirsi colpiti dal problema del “fragile” per riuscire a interrogarsi e trovare ancora un’altra strada per restare vitali. Non è ritenere che manchino o siano superflue delle risposte, che tutto sia scontato, che si sia condannati dalla contingenza, sebbene i progressi delle organizzazioni dipendano dalle casualità e dall’intelligenza umana che le studia. Piuttosto, si tratta di pensare la fragilità organizzativa come “dono”, inteso come processo culturale e antropologico di dare vita a relazioni di scambio per “risarcire”, per dare libertà alla condivisione di pratiche operative e consentire l’eredità dei mezzi; per eliminare barriere, discriminazioni e disuguaglianze; per generare visioni inedite. In questo modo, l’azione generativa può creare e alimentare un legame sociale dinamico basato su una relazione di innovazione e capacitazione. Questo “fragilizzarsi” è quanto mai attuale perché incrocia sensibilità, spirito di cambiamento, desiderio di partecipazione, e mai come oggi sarebbe importante mettere il potere generativo della fragilità al servizio dell’organizzazione.
La realtà caotica che incombe presenta una concentrazione di fenomeni compositi nei quali i sistemi di gestione delle organizzazioni devono affrontare continui cambiamenti, rivedendo schemi e modelli relazionali ormai inadatti o controproducenti. Questo significa dovere ridefinire se stessi dentro una complessità che non è automatico riescano ad accogliere nei loro fondamentali sociotecnici. Nella sostanza, più che una tenuta si osserva una caduta delle forme organizzative tradizionali, e anche nei casi di semplificazione della struttura, insieme alla semplicità formale viene restituito uno smarrimento d’identità e una confusione di ruoli. In generale, si è dato maggiore peso alle innovazioni tecnologiche rispetto all’innovazione organizzativa, e questo nell’attuale condizione di crisi ha ridotto la loro capacità di reazione. Prima ancora degli strumenti, sembra sfuggano alle organizzazioni le risorse cognitive adeguate a capire, a ridisegnare le strategie e andare avanti, pur nella consapevolezza che non esiste una soluzione univoca valida una volta per tutte. Anche per tale motivo i sistemi organizzativi si trovano in uno stato di equilibrio metastabile, che sfida in spazi e luoghi differenti le possibilità della stessa azione organizzativa, a fronte di un disordine che scompone e ricompone un quadro in continua tensione interpretativa.
I sistemi organizzativi vedono crescere la loro complessità di gestione in conseguenza del repentino modificarsi dei contesti esterni, con il conseguente esplodere di climi e atmosfere lavorative, che riportano alla ribalta aspirazioni, passioni, emozioni. Come sistemi viventi, le organizzazioni integrano processi mirati a fornire gli elementi di tenuta delle loro strutture con attività di esplorazione adattiva rispetto all’evoluzione delle nuove sfide, così da rendere possibili l’interpretazione e l’adeguamento delle risposte che il disordine e le variabili di contesto richiedono. Di qui, la necessità di assumere che la complessità esterna condiziona anche l’assunzione di una dose non prevista di complessità interna, ammettendo che i conflitti nelle relazioni sociali intraorganizzative hanno un loro “costo di aggiustamento” inevitabile per arrivare a soluzioni cooperative.
L’infelicità organizzativa, causa di disagio, frustrazione e discriminazione per chi svolge attività in assenza di significato, potere e discrezionalità operativa, porta a forme di alienazione che, a seconda della durata di queste inquietudini, possono tradursi o in assuefazione oppure in conflittualità. E anche tra i manager, cause di alienazione possono derivare dalla strutturazione dell’organigramma e dalla perdita di ruolo, dalle possibilità di proposta o di veto, da chi tocca stabilire le strategie e le tattiche, da quali sono le fonti del potere e con quale stile esercitarlo. In sostanza, l’organizzazione si trova ad affrontare gli effetti trasformativi derivanti da problemi di lesione dei legami sociali in cui il risentimento – diventato “spirito del tempo”, spesso importato da fratture sociali esterne saldatesi con dinamiche interne – con la sua carica di ambivalente inadeguatezza e insufficienza, reclama riconoscimento. Sostenuto da sentimenti di invidia, rivalità e da aspirazioni negate, il risentimento per sopravvivere ai casi di fallimento, trasforma il desiderio originario di riconoscimento in desiderio di vendetta; si alimenta della rabbia e del rancore prodotti da un mix di ingiustizia, difficoltà economiche, incertezza del domani, false notizie. In un caso l’organizzazione è avversata per la sua assenza o per la sua presenza disturbante, e in entrambe le circostanze vi è un eccesso che organizzativamente occorre fronteggiare. Nell’altro caso, il risentimento immaginario o agito del rispondere al male col male può sempre cambiare di segno generando odio e aggressività; viceversa, odio e aggressività possono a loro volta generare alleanze e amicizie.
In questo senso risulta chiaro che la natura “rivoluzionaria” della fragilità organizzativa, lungi dall’offrire un rimedio al disordine operativo provocato dalla realtà esterna, resta al centro delle contraddizioni organizzative, e rimane essenziale per comprenderle e descriverle. Il processo di riconoscimento della fragilità organizzativa si prospetta, dunque, come un laboratorio di esperienze e di emozioni in quanto, a partire della sua carica generativa, può aprirsi uno spazio relazionale dagli esiti più diversi. Questo significa mettere la fragilità alla prova dei sistemi organizzativi, lasciarla entrare nei processi, nelle relazioni, nei conflitti, prendendo atto dei fallimenti come delle pratiche esemplari.
La difficoltà nell’affrontare il nodo delle organizzazioni consiste nel modo in cui pensiamo le generazioni che assicureranno il loro futuro. Quello che accadrà dipende da quanto ancora sarà diverso ciò che arriverà.
La difficoltà nell’affrontare il nodo delle organizzazioni consiste nel modo in cui pensiamo le generazioni che assicureranno il loro futuro. Quello che accadrà dipende da quanto ancora sarà diverso ciò che arriverà.
