ovvero una prospettiva sul potere di generare libertà e responsabilità nelle organizzazioni contemporanee
“In questi 7 anni di lavoro collettivo in On! e nell’ecosistema della generatività sociale abbiamo più volte provato a rispondere alla domanda: come possiamo guidare e (guidarci) verso un modello di sviluppo più equo e sostenibile?.
L’abbiamo fatto in contesti molto diversi: da sindacati di bancari alla ricerca di un nuovo senso, a imprese metal-meccaniche friulane che affrontano il ricambio generazionale; da territori alla ricerca di una sostenibilità per il proprio welfare locale a cooperative sociali desiderose di dotarsi di una visione trasformativa sul contesto locale, fino a multinazionali della consulenza.
Quanto qui di seguito è un primo tentativo di sintesi, una prima proposta per un percorso di riflessione sul senso e l’essenza di una leadership generativa, che è solo agli inizi, e che oscilla tra pensiero e azione, tra teorie e pratica, tra deduzione e induzione, viste sempre come due polarità all’interno delle quali muoversi intenzionalmente alla ricerca di un equilibrio metastabile.
Innanzitutto, alcune premesse.
Già dalla scelta del pronome interrogativo che apre la nostra domanda di ricerca emerge come l’oggetto della ricerc-azione sia la leadership come competenza presente in ognuno di noi, multidimensionale (es. visionaria, di cura, eroica, ecc.) e diffusa nei contesti sociali, non il leader, cioè un singolo individuo, straordinario e diverso dalla massa perché dotato di poteri messianici o taumaturgici.
In secondo luogo quanto qui descritto non vuole essere una nuova teoria della leadership (ne esistono già decine…), ma una rilettura di parte dell’esistente: dal lavoro del filosofo Peter Koestenbaum alla leadership situazionale e a quella sistemica, dalla leadership umile di Edgar Shein ai 6 stili di leadership di Goleman; ognuna con i propri concetti, processi e strumenti.
Quello che ci muove, infatti, è capire come il paradigma della generatività sociale possa illuminare una traiettoria nuova, tre le mille proposte e strumentazioni, che diventi una proposta di lavoro collettivo, contro-culturale e condiviso – con le persone, le organizzazioni, i territori e le comunità – attraverso cui immaginare, raccontare e realizzare un cambiamento del modello di sviluppo attuale, evidentemente inadeguato alle sfide della Supersocietà.
Guardando in una prospettiva storica i grandi cambiamenti sociali, così come la diffusione delle innovazioni tecnologiche , possiamo affermare che siano stati fenomeni popolari e collettivi più o meno rapidi, violenti e consapevoli, il cui innesco è riconducibile ad “avanguardie profetiche” capaci di vedere il nuovo prima di altri, e a volte anche di agire scientemente per una sua diffusione.
Ciò che ci interessa, quindi, quando proponiamo i nostri percorsi sulla leadership generativa è porre domande, aiutare a risignificare parole, pro-vocare discussioni e immaginari, far emergere proposte di azione condivise e collettive, “per e con” le persone che vogliono (prima che possono) agire la leadership all’interno di un determinato contesto: sia una business unit di una impresa profit, una comunità educante, un cda di una fondazione di origine bancaria, lo staff di un ente del terzo settore, una rete di attori territoriali, i dipendenti di una direzione comunale o gli “abitanti” di una spazio ibrido rigenerato.
Nella piena ed esplicita assunzione di libertà\responsabilità che questo loro “alzarsi in piedi, prendere parola e agire” comporta.
La Leadership Generativa, nome tra l’altro già in uso in inglese , è quindi una postura e un approccio più che una teoria o un manuale di istruzioni.
Nella nostra traiettoria, partiamo da alcuni assunti:
1) che il ben-vivere di ogni persona nasce dall’integrazione (sempre dinamica) tra le 4 dimensioni individuali – Mente, Cuore, Corpo e Spirito – e l’Altro da sè, ovviamente inteso non solo come altri essere umani, ma anche il tempo (il passato e il futuro), lo spazio umanizzato, la natura e il mistero della vita.
2) che le forme organizzative che gli esseri umani hanno sviluppato nel tempo sono espressioni viventi dei loro pregi e difetti, limiti e potenzialità, visioni e allucinazioni; non sono macchine (e di certo non sono perfette!) in cui ognuno di noi è un semplice ingranaggio.
L’assunzione della postura della leadership generativa comporta innanzitutto il riconoscimento (e spesso il riconoscersi) nel parallelismo biologico tra forme organizzative sociali e la metafora biologica alla base dei 4 verbi della generatività sociale: Desiderare, Mettere al mondo, Prendersi Cura e Lasciar andare. I 4 verbi aiutano non solo a capire in che fase ci troviamo (Vitale, Imprenditiva\Creativa, Organizzativa o Transitiva), ma a porre i temi della crescita, del cambiamento e della rivitalizzazione in una prospettiva nuova.
In altre parole, facilita l’attivazione di idee, progetti, sperimentazioni, processi e politiche finalizzate allo sviluppo del senso di appartenenza delle persone verso l’organizzazione in una prospettiva consapevole, intenzionale e concreta. Un capitale oggi strategico per sopravvivere alla crisi strutturale di offerta di lavoro che colpirà l’Italia nei prossimi anni.
Più operativamente, i 4 verbi sono l’opportunità nei nostri percorsi per avviare un processo di co-individuazione organizzativa che porta le persone coinvolte a dare una declinazione personale e professionale della leadership e identificare parole, comportamenti e azioni con cui rafforzare la loro generatività.
1. La leadership generativa è desiderante
Il primo passaggio è dedicato al desiderio e al chiedersi come\quanto l’organizzazione sia oggi “desiderante”. A partire dalle diverse letture sull’affascinante etimo della parola, è questa l’occasione per introdurre un tema fortemente contro-culturale quale l’assoluta distanza del desiderio da qualsiasi forma di determinismo e proprietà. Attraverso momenti maieutici si inizia a distillare il significato per il gruppo del primo verbo e una declinazione in proposte e precetti per rendere l’organizzazione più capace di promuovere e accogliere il desiderio. Una volta facilitata l’emersione della lettura del gruppo, proponiamo loro uno “strumento\processo”, il Circolo del Desiderio (vedi grafico a seguire) e li accompagniamo in una prima esperienza di “utilizzo” attraverso tecniche di mindfulness.
Il Circolo del Desiderio aiuta a rendere l’organizzazione più capace di creare al suo interno il “vuoto”, un tempo e uno spazio adeguati, ma anche necessari a far emergere un desiderio personale legato alla propria organizzazione. Per farlo serve favorire lo thaumazein degli antichi greci derivante dall’incontro con l’Altro; in altri termini l’“esperienza estetica” teorizzata da Ugo Morelli . Un compito arduo nelle tecno-strutture attuali piegate alla performance, all’efficienza e alla competizione… Anche perché non basta allestire contesti adatti: serve anche accompagnare i singoli desideranti in un percorso che passa “dall’io al noi”, anche qui per nulla automatico né obbligatorio: non necessariamente si desidera, non per forza si intende esplicitare e mettere in comune, non è scontato che i desideri dei singoli convergano in un desiderio condiviso.
E ancora non ci siamo: il desiderio condiviso è riconosciuto come un “desiderio organizzativo”, cioè una spinta a rivitalizzare l’organizzazione? Qui si tocca con mano la potenza (a nostro avviso) dell’incontro tra leadership e generatività sociale. Perché spetta a chi detiene la libertà\responsabilità delle scelte decidere se attivare il processo e, ancor più, se quanto ne scaturisce è capace di immettere più vita nel contesto.
Quello che però si può raggiungere è di grande, forse massimo valore, per le organizzazioni di oggi: è l’incontro e il rispecchiamento, l’ibridazione e l’imbricamento tra le traiettorie dei singoli e quella dell’organizzazione: non per tutti, ma per molti; non per sempre, ma fino a che durerà la “forza del tendere” che è tipica del desiderio. Quando questo accade, allora esiste un “senso integrato”, cioè una forza centripeta che attrae e aggrega le persone “che sono e fanno” l’organizzazione quotidianamente, riconoscendo e rispettando la singolarità di ognuno ma riconducendola a una sintesi collettiva che immette “più vita” nel contesto interno.
Usando una metafora, la leadership generativa è per le organizzazioni come l’arte “del filo e del fuso” che per millenni ha permesso di filare la lana usando solo la forza di gravità e le mani. Il senso integrato si dà quando la forza misteriosa che dà tensione ai desideri dei singoli (le fibre di lana) incontrano l’intelligenza delle mani, che con un abile gioco di polpastrelli torcono le fibre, di per sé fragilissime, in un solo filo così resistente ed elastico da poterci realizzare l’habitus dell’organizzazione, cioè la sua cultura profonda e il suo stile unico e distintivo, parafrasando Pierre Bourdieu, in cui le persone tenderanno a riconoscersi e a sentire proprio, perché da loro generato.
2. La leadership generativa è imprenditoriale e creativa
Il secondo verbo, il mettere al mondo, viene introdotto inizialmente per differenza dal primo: se il desiderio è qualcosa che non ci appartiene e che non possiamo predeterminare, il mettere al mondo è una scelta intenzionale e consapevole (come anche i successivi due verbi). Il desiderio ci coglie, ci trapassa e ci spinge a fare “un passo avanti”, così come la promessa dell’abbraccio del genitore spinge il bambino a correre il tremendo rischio di alzarsi in piedi e camminare.
La seconda riflessione riguarda la differenza tra generare, produrre e creare. La metafora biologica sottolinea la “superiorità” dell’atto generativo: dall’incontro di due infinitamente piccoli, nasce una forma di vita complessa, sia essa una pianta o una persona; nel secondo caso si fa ricorso alle “materie prime” per costruire qualcosa che non esiste e che è sintesi di quanto utilizzato, ma si producono scarti e entropia. In un certo senso si perde quantità e qualità. Produrre è importante e di valore, ma non è un sinonimo. L’atto creativo umano è invece puntualmente individuale, per quanto legato all’Altro da sé, perché “noi siamo relazione”. Tuttavia non si può fare in modo di avere la stessa idea, visione, intuizione nello stesso momento: se accade è un caso (o un segno del destino o altro per chi vuole leggerla così).
Il mettere al mondo è quindi legato all’intenzionalità di “andare oltre a sé” e all’indissolubile nesso tra libertà di creare e responsabilità per quello che si è creato. Se questo è di immediata declinazione per la fase di “start-up” di un progetto, più sfidante è ricondurre al tema le organizzazioni strutturate o addirittura le istituzioni.
Come creare spazio e tempo, le risorse scarse del tempo di oggi, per favorire la creatività interna? E’ questa la domanda guida che ci aiuta a riflettere sulla natura dell’imprenditorialità come una specifica competenza e sull’effettiva esistenza di una cultura imprenditiva (e di conseguenza del fallimento come valore). Inoltre, si discute sulla presenza ed efficacia di dispositivi di imprenditorialità interna (cd Intrapreneurship) o di open innovation, non solo nell’ottica di sviluppare il business, lo scopo di interesse generale o l’attività istituzionale, ma anche applicato ai processi interni o al coinvolgimento degli stakeholder esterni.
In questo caso lo strumento proposto è il framework dei 3 assi della generatività sociale, cioè:
– INTERTEMPORALITA’: la dimensione temporale, ovvero l’effetto di durata dell’impresa generativa nel tempo
– INTERSOGGETTIVITÀ: la dimensione relazionale, ovvero la capacità di mobilitare, coinvolgere e capacitare altri a prendere parte e proseguire l’iniziativa generativa
– CONTESTUALITÀ: la dimensione contestuale, ovvero la capacità di ispirare nuove iniziative e a stimolare il cambiamento del contesto circostante
I 3 assi e le sottostanti 15 dimensioni aiutano attraverso “domande guida” a mettere a fuoco la ricchezza qualitativa dell’esistente e la varietà delle potenziali traiettorie future. La sua applicazione, infatti, permette al gruppo coinvolto nel percorso di leadership generativa di valutare quanto le proprie pratiche per agevolare il mettere al mondo, ma anche se ciò che viene messo al mondo è coerente con la prospettiva che muove il paradigma.
Qui il valore per l’organizzazione è duplice: da un lato i 3 assi sono una potente mappa diagnostica per valutare ciò che c’è; allo stesso tempo sono uno strumento strategico che aiuta a identificare dove si vuole “migliorare” per aumentare la generatività interna ed esterna, e come farlo.
L’applicazione della matrice non ha in alcun modo natura di misurazione oggettiva né intende definire ranking o dare “bollini” di generatività. E’ una strumento ispirativo e strategico che sollecita l’immaginazione e la motivazione di chi la usa per spingere un passo avanti l’organizzazione e farne un attore capace di generare sempre più “valore condiviso” per sé e per il maggior numero di stakeholder, interni ed esterni.
L’organizzazione che si avvale dei 3 assi diventa consapevole al suo interno e rende evidente al suo esterno le “qualità generative” della sua azione. Può così verificare se e come il suo “senso”, cioè il “significato” della sua esistenza e la “direzione” verso cui è in movimento siano generativi. Nel caso la risposta sia positiva (e la valutazione è in primis in capo alla leadership!), l’organizzazione sarà dotata di un senso integrale, ossia “la capacità di unire ciò che è diverso, di coltivare il sé e di custodire i legami con gli altri, con il mondo e con il mistero della vita”.
3. La leadership generativa è epimeletica e noetica
Il prendersi cura è il cuore del lavoro che On! fa “per e con” le organizzazioni e, di conseguenza, un passaggio centrale del percorso dedicato alla leadership generativa. Il dialogo si avvia con una riflessione condivisa sull’etimo della parola “cura”, legata alla radice sanscrita kau: «vedere», nel senso di un “modo di guardare la realtà partecipe, attento e concreto”.
Si tratta quindi di introdurre nei contesti organizzativi una dimensione affettiva di rapporto personale con il “lavoro”, inteso non in una prospettiva burocratica-economica come impiego, reddito o posto di lavoro, ma per come Bernard Stiegler lo declina ne “La Società Automatica” : impegno, legame di responsabilità e libertà a fare con e per gli altri.
Una prospettiva dichiaratamente esclusa, se non “proibita”, nella maggior parte delle organizzazioni contemporanee, nella credenza ereditata dal ‘900 che l’essere umano possa venire scisso tra vita privata e vita professionale. (cosa che magari un tempo era anche possibile, ma non certo nell’Italia del XXI secolo) Ma anche non pienamente colta, a nostro avviso, dal dibattito attorno al tema del benessere organizzativo che viene interpretato per lo più in maniera compensativa e puramente tecnica: smart working, part time, piattaforme di welfare, calcio-balilla, ecc. Sia ben inteso, tutte opzioni utili a venire incontro alle esigenze puntuali dei lavoratori, ma che sanno tanto di “indoramento di pillola” o di “concessioni” per attrarre e trattenere la forza lavoro.
Per noi il rapporto tra privato e professionale è, invece, una dimensione chiave per la realizzazione del singolo; è quindi una relazione vitale con due polarità che non si escludono, né possono essere separate, ma anzi vanno tenute in dialogo nel tentativo, sempre temporaneo e imperfetto, di trovare un punto di contatto e sovrapposizione. Un esito che è sempre figlio di una scelta libera e responsabile del singolo.
Il tendere all’integrazione non significa quindi lavorare sempre e comunque, come richiedono i modelli performativi ancora in auge in molti contesti e la stucchevole retorica anni 80 e 90 del “sacrificio”. Così come una cesura netta, una contrapposizione insanabile, porta alla “crisi di senso” del lavoro contemporaneo. Big resignation, quiet quitting, downsizing e turn over sono fenomeni ormai evidenti nel profit, nel non profit e nella PA, di segno ambivalente che testimoniano un problema relazionale.
Quindi “Che fare”?
Il concetto che introduciamo è l’assunzione di una postura epimeletica nelle organizzazioni, cioè dotarsi «della capacità di prestare attenzione, della capacità di fermarsi, di ascoltare e di osservare e della capacità di appassionarsi e dedicarsi». In ogni cosa che si fa. Questa nostra visione viene condivisa con i partecipanti del percorso attraverso una rilettura della “teoria del flow” applicata alle definizioni di “senso integrato” e di “senso integrale”. Nel concreto aiutiamo i partecipanti a richiamare esperienze passate di avvicinamento e incontro tra traiettoria privata e percorso professionale e a condividere con gli altri i fatti e il vissuto di quello “stato di grazia”. Questo apre il gruppo alla consapevolezza della possibilità di definire come compito prioritario dell’organizzazione il creare le condizioni perché tutti possano trovare modi e tempi per cercare il proprio equilibrio (metastabile) “tra dentro e fuori”.
Da questa prospettiva, che chiamiamo “well-working”, il percorso invita prima a rileggere ciò che l’organizzazione fa per prendersi cura del contesto in una prospettiva generativa, cioè:
a) Dando attenzione
b) Prendendo a cuore
c) Impegnandosi al fianco
Qui lo strumento utilizzato è la Matrice della Cura che nasce dall’incontro tra la generatività sociale e il “paradigma della cura” che guida il lavoro di Contatto APS, realtà sorella attiva su Taranto e nata all’interno dell’ecosistema francescano.
La matrice aiuta a rileggere l’organizzazione rispetto a 4 dimensioni relazionali presenti in ogni ente strutturato (funzionamento dell’impresa; persone e relazioni; territorio e contesto, generazioni future) e a 3 ambiti di cura, espressi in altrettante domande:
1) Cosa facciamo per permettere alla vita di continuare
2) Cosa facciamo per permettere il fiorire delle potenzialità
3) Cosa facciamo per permettere la cucitura delle ferite
A titolo meramente esemplificativo (ed esemplare) la matrice aiuta a evidenziare se e cosa fa l’organizzazione per cucire le ferite che la sua azione (o quella di altri) ha generato rispetto alle generazioni future, affrontando il tema della sostenibilità integrale in una prospettiva concreta di sollecitudine e dedizione, non per compliance o calcolo economico. (che restano driver significativi e rilevanti, sia ben chiaro!).
Grazie alla postura epimeletica, il percorso aiuta a rileggere e a risignificare tanti temi e strumenti tipici delle teorie della leadership e dello sviluppo organizzativo: dal Diamante di Koestenbaum per dotarsi di una visione evolutiva esplicita e responsabile ai quadranti della leadership situazionale e alla cultura del feed back per far crescere le persone nell’organizzazione; dallo sviluppo di presidi e dispositivi collettivi di cura delle persone (non più risorse umane) al ripensamento del welfare aziendale in una prospettiva integrale e territoriale (es. sostegno ai lavoratori nel loro ruolo di caregiver).
Il paradigma della generatività sociale illumina una possibile traccia di trasformazione anche del rapporto tra organizzazione e conoscenza. Sempre in collegamento con il lavoro di Bernard Stiegler, il “prendersi cura” riguarda anche la capacità dell’organizzazione di essere noetica , cioè di produrre e condividere conoscenza , al suo interno e nel contesto esterno, locale e globale. Nella visione del filosofo francese è questa la cura per contrastare la dinamica entropica tipica delle contemporaneità, per consolidare i legami tra persone nel mondo disarticolato dall’ideologia individualista, per generare intelligenza vivente che faccia da guida all’intelligenza artificiale.
Nell’ambito della singola organizzazione significa mettere in luce principi, strategie, processi, ruoli, luoghi, tempi e strumenti per
– rileggere la formazione interna come occasione di crescita personale e protagonismo dei singoli;
– garantire spazi di proposta, sperimentazione e crescita attraverso l’errore;
– favorire pratiche di scambio e collaborazione tra generazioni, che valorizzino le passioni, i ricordi e i vissuti, non solo al know-how tecnico o organizzativo;
– patrimonializzare le conoscenze interne non solo per favorire la crescita interna, ma per consolidare le relazioni tra persone al suo interno;
– mettere a disposizione cioè che l’ente sa degli attori, locali o di rete.
Last but not least, serve a favorire processi regolari di co-individuazione aperte e plurime del senso che guida organizzazione e tiene insieme i singoli, e processi di trasformazione interna della struttura e delle attività per rendere il corpo dell’ente coerente e coordinato rispetto a ciò che lo ispira, cioè la sua dimensione spirituale. A nostro avviso una delle pratiche fondamentali per avere oggi organizzazioni sane in cui lavorano persone soddisfatte.
4. La leadership generativa è educante e intergenerazionale
Il quarto verbo, il “lasciar andare”, è il più “scomodo” in un mondo in cui possedere cose e persone è sinonimo di potere e successo e in cui la morte è stata espulsa dal discorso pubblico.
Tuttavia senza il “lasciar andare” tutto il processo generativo fallisce, ribaltandosi in dominio, controllo, dipendenza reciproca. Solamente se si è capaci di lasciare andare, ovvero di fare i conti con la perdita, il mettere al mondo non cade nella narcisistica affermazione di sé e il prendersi cura non soffoca ciò che è stato messo al mondo.
Di nuovo misuriamo la potenza contro-culturale della generatività sociale applicata alla guida delle organizzazioni contemporanee.
Essere leader comporta la consapevolezza che il proprio valore aggiunto nel far crescere l’organizzazione è decrescente. Di più, con il passare del tempo e la maturazione dell’organizzazione, l’obiettivo è permettere che la propria “figlia” esprima appieno il suo potenziale, il suo carattere, la sua vocazione. Grazie a una crescente auto-determinazione, cioè attraverso la valorizzazione del contributo delle persone che man mano entrano nell’ente, ma anche grazie all’incontro con altri: consulenti, manager, partner, committenti, ecc. La leadership generativa è caratterizzata da una postura educativa che spinge a lasciar spazio, a parlare sempre meno e ascoltare sempre più, a passare dal dire come si fa al chiedere come farebbero gli altri fino al lasciar fare. Non è semplice delega, che fa parte degli strumenti della cura: è un esserci, essendoci sempre meno, fino ad andarsene.
In questa prospettiva, il rapporto tra le generazioni nelle organizzazioni attuali, caratterizzate in alcuni casi da 4 gruppi diversi per cultura e linguaggi va oltre il tema, la retorica e i fallimenti legati al ricambio generazionale.
L’intergenerazionalità non significa rottamazione, né presa violenta del potere; non suscita horror vacui né sollecita sete di potere o deficit di autostima. Non è un tema che si pone ad un certo punto, a volte quando è troppo tardi. Non cade nella trappola del “nessuno si fa avanti” (ma forse nessuno hai mai fatto spazio), così come non accetta la risposta “non ci hanno mai detto che potevamo farci avanti”….
Perché l’intergenerazionalità è una postura libera e responsabile, in primis di chi guida, che viene assunta per il bene dell’organizzazione in maniera esplicita. Significa costruire un dialogo continuo che riconosce le diversità di ruolo, età, esperienza e la pone in una relazione che accetta la dialettica e il conflitto come parte positiva e necessaria per la crescita di tutte le parti in causa.
E’ la necessità di passare il testimone, lasciando in eredità ad altri, per garantire vita lunga e felice alla propria creatura.
E’ la gioia di consegnare un patrimonio da fare crescere e sviluppare, per permettere a ciò che si è generato di acquisire spazio, autonomia, libertà e responsabilità: di librarsi nel vento e, in teoria, di portare in eterno il ricordo del contributo di chi è passato prima. E’ l’opportunità di utilizzare lo spazio che si crea tra sé e l’organizzazione per creare un nuovo vuoto in cui accogliere un nuovo desiderio e, di nuovo, tornare a generare, a qualsiasi età.
Nel concreto, nei gruppi che abbiamo seguito le riflessioni portate hanno aperto a tre possibili traiettorie di azione:
1) forme di valorizzazione delle risorse “molto senior”, cioè vissute come un peso, se non oggi a breve all’interno di un rinnovato patto organizzativo inter-generazionale per cui invece di venire espulsi per superati limiti di età, è stato immaginato un ruolo di tutore\mentore anziano per le generazioni seguenti, sia rispetto al ricambio della governance, sia rispetto all’ingresso dei nuovi. Soluzione che a fronte di una diminuzione di tempo, potere e remunerazione, può permettere un prolungamento nella capacità di generare valore
2) forme di esplicitazione dei modi e dei tempi per lasciar andare, ex ante e durante la piena attività nell’ente, propedeutici a garantire consapevolezza di tutti gli attori interni sulla “necessità” di questo passaggio, e quindi a costruire cultura e strumenti per gestire il momento al meglio per tutti i soggetti coinvolti: chi lascia, chi resta e l’organizzazione
3) forme di impegno “capacitante e contributivo” a sostegno delle generazioni successive non solo rispetto a soluzioni innovative di give back una volta lasciato andare, ma anche ex ante, per permettere a chi resta di avere garantite le stesse possibilità di partecipare alla crescita dell’organizzazione (e quindi di assumere crescente responsabilità e libertà con annessi oneri e onori), sia mettendo a disposizione opportunità e risorse, ma anche identificando e rimuovendo eventuali ostacoli che impediscono la piena espressione di chi segue.
Anche in questo caso, si può intuire il potenziale contro-culturale della leadership generativa rispetto agli attuali modelli gerarchici, in cui la permanenza al vertice è un valore in sè e l’occasione per estrarre il massimo dall’organizzazione, a fronte di un “tasso di contribuzione” decrescente. Fino a quando non si viene espulsi “con violenza”, innescando crisi di senso, percezione di inutilità e ingiustizia e patologie depressive.
5. Conclusione (e rilanci)
Il percorso compiuto all’interno della prospettiva della leadership generativa si conclude con un ultimo incontro in cui le proposte e i precetti che man mano emergono dalle riflessioni sui 4 verbi trovano una sintesi nel “Manifesto per una nuova leadership”, un documento ispirativo e operativo allo stesso tempo, che testimonia la volontà e l’impegno reciproco del gruppo di cambiare il loro modo di agire la leadership, “da oggi in avanti”.
Il manifesto è già un primo atto trasformativo per le organizzazioni, che raramente si soffermano a riflettere su questo tema chiave e ancor meno frequentemente si dotano di documenti scritti che vadano oltre l’enunciazione di valori generali (per lo più disattesi nella pratica).
Allo stesso tempo la forma scritta e la sua natura “condivisa” (ai soli firmatari ma a volte con tutte le persone all’interno dell’organizzazione) sono esemplari perchè vincolano a livello fiduciario gli autori e le autrici a impegnarsi vicendevolmente e verso l’organizzazione per la sua realizzazione, ma non rispetto alla piena attuazione. Il Manifesto è infatti un patto, non un contratto. Gli estensori aprono così alla possibilità che altri facciano un passo avanti, in modo concreto , in risposta del Manifesto o in percorsi autonomi.
Infine, i contenuti del Manifestano possono diventare “cantieri di trasformazione”, dentro e fuori l’organizzazione, avviati in base a criteri di priorità quali la magnitudo (capacità di cambiare significativamente le cose) e la fattibilità (presenza delle condizioni e delle risorse per realizzarlo).
L’obiettivo è iniziare il prima e il più efficacemente possibile a far “percolare” la nuova cultura della leadership nella quotidianità dell’azione organizzativa. E qualora alcune delle traiettorie di azione fossero legate ad attori esterni, provare ad irradiare concetti e pratiche anche nel contesto esterno, per provare a moltiplicare l’effetto trasformativo e, in alcuni casi, per intervenire su eventuali vincoli esterni che limitano il pieno dispiegamento del potenziale generativo (es. clienti con una cultura estrattiva e inumana di pura massimizzazione dei tempi e dei costi).
Così come il percorso dedicato alla leadership generativa è solo un’occasione per andare “verso l’infinito e oltre”, come ci insegna Buzz Lightyear, nelle organizzazioni che si affidano al nostro accompagnamento, anche questo nostro contributo va letto come figlio del desiderio di condividere quanto pensato e agito in questi anni, consapevoli della sua limitatezza e incompletezza con chi sarà interessato a percorrere un pò di strada insieme. “Da soli si va più veloci, ma insieme si va più lontano”.
I 4 verbi aiutano:
– a ricollegare ciò “che si è e si fa” alla scintilla scaturente, all’incontro fondativo per ritrovare senso e coerenza o dotare l’organizzazione di uno scopo\purpose o almeno di una strategia di impatto;
– a interpretare l’innovazione fuori da un contesto meramente tecnico-funzionale ed elitario, per rileggerla come pratica collettiva, aperta e trasversale per affrontare il mondo VUCA .
– le organizzazioni destrutturate a capire che se si vuole esprimere appieno il proprio potenziale trasformativo, occorre crescere prendendosi cura dell’organizzazione stessa (per esempio rendendola adeguata a sfide interne o esterne o lavorando sulla chiarezza di ruoli e responsabilità o dando coerenza e concretezza ai valori aziendali)
– le organizzazioni strutturate a interpretare il prendersi cura delle persone che vi lavorano non solo rispetto al loro benessere in ottica compensatoria rispetto ai “sacrifici” richiesti, ma sviluppando un approccio integrato che favorisca un sano e positivo rapporto tra lavoro e vita personale (cd well-working).
Infine, pongono i leader (qui intesi in senso gerarchico) davanti alla realtà della loro “utilità marginale decrescente” per l’organizzazione con il passare del tempo, anche per un semplice tema biologico-anagrafico, ma anche al fascino di creare spazio per nuovi desideri, invece di abbandonarsi all’horror vacui legato al “dopo di me”.
Crediamo utile sottolineare, a costo di essere scontati, come tutte le traiettorie nate dai verbi convergano nel produrre valore esistenziale per le organizzazioni contemporanee perché creano occasioni concrete di coinvolgimento e attivazione delle risorse interne, non solo rispetto al tema del benessere organizzativo, ormai al centro di numerose riflessioni e pratiche, ma anche rispetto alla contribuzione di ognuno alla definizione del senso che guida l’azione dell’ente, all’identificazione e alla realizzazione di priorità di cambiamento, alla costruzione di una cultura aziendale condivisa, esplicita e non tossica, ecc.
