PERSONE STRAORDINARIE

1.La fase di avvicinamento e l’inizio di un percorso

1.1 Contesto e impostazione del cambiamento organizzativo

In questo quaderno di Genialis presentiamo il percorso condotto da formatori del gruppo Generatività Sociale insieme ad operatori della Cooperativa Sociale La Meridiana di Monza. Non si è trattato di una classica consulenza organizzativa, ma di un incontro che ha prodotto apprendimenti reciproci e lasciato spazi aperti per sviluppi futuri. Un percorso libero, rigoroso e metodico ha favorito l’apprendimento a livello organizzativo e individuale.

Il progetto nasce durante la pandemia da COVID19, quando le Residenze SocioAssistenziali (RSA) subirono un forte danno d’immagine: i media le dipingevano come «luoghi di fine vita», le visite familiari furono fortemente limitate e il personale, con grandi sacrifici, si è spesso isolato in «bolle» protette. Al termine della seconda ondata il gruppo Generatività venne contattato. Durante una visita molto blindata per ragioni di sicurezza, colpì la scritta “Felice è chi fa felice gli altri”, richiamando il motto «Libero è colui che libera gli altri» (Magatti, Giaccardi, Creare libertà) e segnalando una sintonia di valori fra le parti.

La Cooperativa La Meridiana, nata nel 1976 come associazione di volontariato, è oggi una realtà consolidata nel settore sociosanitario lombardo. Offre servizi per anziani — centri diurni, RSA, RSD, hospice, alloggi protetti e centri di aggregazione — con particolare attenzione alle persone con Alzheimer, per le quali ha sviluppato percorsi e strutture innovative. Con sede a Monza, la cooperativa è parte integrante del territorio ed è riferimento per famiglie e istituzioni. Meridiana si caratterizza per una presa in carico integrale, fondata su evidenze scientifiche e guidata da valori umani e relazionali; vi lavorano circa 450 persone. Nel tempo ha rafforzato rete e collaborazione con professionisti, volontari, familiari, enti pubblici e stakeholder, facendo di ricerca e innovazione elementi distintivi per rispondere alle trasformazioni demografiche e sociali.

Il progetto di trasformazione avviato nel 2020 con il Centro di Ricerca ARC dell’Università Cattolica di Milano (che è parte dell’ecosistema della Generatività Sociale) non è stato solo una risposta alla crisi delle RSA aggravata dalla pandemia, ma un investimento sul futuro dell’organizzazione: migliorare la qualità del lavoro e accompagnare con dignità anziani e persone fragili. Dopo il biennio pandemico, che ha stravolto ritmi, pratiche e relazioni lavorative, e in un contesto segnato da crisi energetica ed economica, Meridiana ha deciso di puntare sulle sue risorse principali: gli operatori. Per questo è emersa la necessità di sviluppare competenze relazionali e gestionali nei ruoli di coordinamento, per sostenere le équipe nelle fasi di fragilità e di cambiamento. Il progetto si inserisce nel percorso di ARC sulla generatività sociale, intesa come capacità di agire riconoscendo l’interdipendenza e contribuendo responsabilmente alla sostenibilità dei sistemi sociali e organizzativi. L’approccio adottato è la ricerca-intervento generativa, un metodo partecipativo che combina analisi dei processi e co-costruzione di pratiche trasformative. Il dialogo tra Roberto Mauri (presidente di Meridiana) e Mauro Magatti (direttore di ARC) ha definito una traiettoria condivisa centrata sulla generatività e sulla «comunità che cura».

1.2 Meridiana nella rete del Welfare lombardo

Il progetto rilancia le RSA come nodi attivi della rete territoriale, non più solo luoghi di ricovero. Le RSA diventano “hub di prossimità” che cooperano con famiglie, medici di base, ASST e servizi sociali per garantire continuità assistenziale e percorsi personalizzati dalla domiciliarità al residenziale.
Le pratiche adottate includono:

• presa in carico continua e flessibile, basata sui bisogni reali;
• integrazione operativa con servizi sanitari e sociali locali;
• offerta di servizi intermedi (assistenza domiciliare, ricoveri brevi, consulenze alle famiglie) a scopo preventivo.

Questo richiede un cambiamento culturale: la RSA deve agire come partner della comunità, promuovendo rapidità di risposta, flessibilità organizzativa e personalizzazione dei percorsi. Le strutture diventano componenti di un ecosistema dinamico, in dialogo costante con il territorio. Potremmo dire che la sigla RSA è superata dato che si origina un filiera molto articolata di poli a geometria variabile e diversificati per intensità di cura.
La trasformazione è resa possibile dalle sinergie pubblico-private, dalla coprogettazione con stakeholder locali e dal ruolo centrale delle famiglie. L’integrazione interistituzionale si concretizza in progetti condivisi, protocolli, équipe miste e strumenti informativi interoperabili, sostenuti da fiducia, trasparenza e responsabilità condivisa.

Meridiana si presenta quindi come facilitatore dell’innovazione sociale, non solo come fornitore di servizi.

Il futuro delle RSA in Lombardia

L’esperienza offre un modello per ripensare le politiche pubbliche, favorendo un welfare integrato, preventivo e orientato alla comunità.
Questa prima fase che potrebbe corrispondere ad una Analisi dei bisogni formativi o alla stesura di una azione di cambiamento organizzativo, si è conclusa con la pubblicazione di un saggio intitolato “Il futuro delle RSA in Lombardia“ (Maggioli,2022), seguito con molto interesse da Regione Lombardia e dall’Istituto di ricerca Mario Negri.

2. La Valutazione delle competenze come misura e ponderazione del valore generato in una organizzazione.

In questa prima parte del percorso si è cercato, attraverso una serie di incontri tra Direzione di Meridiana e gruppo ARC di tradurre in un modello rigoroso la espressione “Il centro sono gli operatori”. Ci siamo chiesti: ma cosa vuol dire questa espressione in questa organizzazione? Vuol dire rispondere al sistema degli accreditamenti regionali che richiede requisiti formali nelle competenze degli operatori impiegati? vuol dire rispondere a un modello organizzativo magari ben disegnato con tanto di gerarchie, meccanismi di reportistica e valutazione delle prestazioni? Ma cosa sono le prestazioni in una sistema di cura? cosa è la qualità? è quella erogata o è quella percepita (dal paziente, utente, ospite e dal suo caregiver famigliare)? come si fa a tenere insieme questo e altri da mettere dentro un sistema di valutazione delle competenze?

Ci siamo messi all’opera a partire dalla fine del 2022 e per circa 6 mesi abbiamo realizzato una attività di formazione situata con tutti i coordinatori delle diverse Unità di Offerta. Il gruppo scelto è composto da circa 60 persone con ruoli organizzativi e competenze professionali molto diverse tra loro. Si va dall’‘Operatore socio sanitario-OSS, all’Educatore, dall’Infermiere al Fisioterapista, dal Geriatra e Neurologo primari ai Medici con diverse specializzazioni, dall’Amministratore al Direttore delle Risorse Umane e suoi collaboratori.
Sintetizziamo in due passaggi il metodo e i contenuti delle formazione:

• • I contenuti. È evidente che in una Cooperativa così estesa e matura ci sia una storia di formazione che ha generato un patrimonio solido e un suo valore caratteristico. È stato percepito da subito che la cultura organizzativa che si respira in Meridiana ha una caratteristica di rispetto e di valorizzazione delle persone, così come il clima che si respira tra ospiti, famigliari e operatori ha un colore caldo e connotato. Partendo da questo patrimonio, dopo una serie di interviste e carotaggi, si è scelto di lavorare intorno a questi contenuti:
    • L’engagement e la motivazione delle persone
    • La preparazione e gestione delle conversazioni valutative. Le tipologie di colloqui gestionali
    • Il feedback professionale, di sviluppo e valutativo
    • Gestire gruppi di lavoro/progetto. La gestione del conflitto. Autoconsapevolezza e autoriflessione sul proprio stile di gestione delle persone
    • La valutazione come occasione di abilitazione professionale: introduzione al nuovo strumento di valutazione

• Il metodo. La scelta che è stata fatta è di presentare nelle sessioni di formazione, i contenuti sopra indicati per nutrire il pensiero degli operatori che hanno in questo caso anche il ruolo di portavoce delle varie famiglie professionali (infermieri, Oss, medici, ecc). Il metodo certamente dialogale ha avuto interventi misti di alcuni formatori del gruppo (Sociologi, Psicologi del lavoro e Pedagogisti). La meta cui tendere non era tanto quella di avere un riconoscimento tecnico del cambiamento che si voleva innestare, ma di mettere in evidenza le competenze dei vari professionisti, di elaborare un set di schede per gestire il colloquio valutativo durante l’anno e tentare di avere in questo alcuni items trasversali che riconducessero al senso di appartenenza e alla cultura propria di Meridiana. Le aree comuni sono 6 per 6 famiglie professionali, riportate in schede. Gli items di valutazione sono stati costruiti parola su parola dai vari responsabili con il supporto dei formatori.

• • AREA DELLE ABILITÀ TECNICO PROFESSIONALI
  • AREA DELL’ORIENTAMENTO AL RISULTATO
  • AREA DELL’EFFICIENZA
  • AREA DELL’APPARTENENZA
  • AREA DELLO STILE RELAZIONALE
  • AREA DELLA GESTIONE DI SÉ

In questo modo crediamo di essere riusciti ad innestare la cultura del valore generato per la organizzazione, della misurazione delle prestazioni dei vari collaboratori, spingendo molto nella azione di cura della relazione coordinatore-collaboratore attraverso un tempo riservato, finalizzata alla crescita personale e della squadra.

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        • 3. Eccoci al cuore della fase che apre alla Generatività

Il riconoscimento organizzativo

ci avrebbe portato probabilmente su un binario morto. Modelli che tengono insieme certamente la motivazione al lavoro, l’engagement ma lasciano fuori dalla porta il senso e lo spirito della persona che lavora non avrebbe mantenuto vivo quel desiderio di “vedere fin dove possiamo spingerci “per far stare bene le persone ( operatori e ospiti ) che vivono dentro Meridiana.
Abbiamo dunque scelto in questo nuova fase di lavorare intorno a 3 nuclei:

1. .Da una parte studiare e far studiare ad alcune persone delle direzione l’ottimo lavoro “ Humanocracy – Persone straordinarie come le loro imprese “. Il valore di questa opera è quella di mostrare che è possibile sburocratizzare una organizzazione di qualsiasi dimensione e tipologia produttiva, che le intuizioni della precedente Holacracy – The Operating System for Self-Management, tradotto nel gergo con “Olocrazia” sono corrette. (L’Olocrazia è una tecnologia sociale o un sistema organizzativo di governance nel quale l’autorità e le decisioni sono distribuiti nell’ambito di una olarchia di gruppi auto-organizzati anziché fissati in una gerarchia di tipo manageriale.) Il problema semmai è che i casi di studio di Humanocracy sono riferiti a grandi multinazionali (Nucor, Haier, Michelin) e non ad aziende di servizi. Ci siamo detti: è possibile applicare questi principi ad una azienda di servizi alla persona? Abbiamo deciso di osare.
2. Impostare una formazione radicalmente generativa, dove ogni sessione costruita a partire da una canovaccio condiviso portasse un oggetto (artefatto o manifesto) inedito, che risultasse dalla interazione orizzontale e laddove serve, dal contributo esterno di esperti e ricercatori.
3. Ricordando alcuni dei verbi di Generatività (desiderare-mettere al mondo-prendersi cura-lasciare andare) passare dal desiderio, a mettere al mondo e prendersi cura, in una serie di puntate replicate. Ogni oggetto fissato nella sessione di formazione è stato trattato come oggetto indipendente, collegando (esigendo) un lavoro fuori dall’aula, nel quotidiano, autorizzandosi a prendere tempo anche dal lavoro operativo, che è molto intenso in Meridiana.

Dunque operare una sburocratizzazione di una RSA è materia piuttosto complessa dato che il sistema socio-sanitario che accredita è costruito su vincoli dei professionisti, procedure standard e indicazioni di “minutaggio”. È un tema comune in altri sistemi analoghi sia in campo socio-sanitario che socio-educativo.

Dopo una intensa analisi e meditazione sia con la Direzione che con il gruppo di Regia¹il gruppo di regia composto da un massimo 12 persone comprende : il Direttore Generale, il Direttore Amministrativo, il Direttore Risorse Umane, due dirigenti delle tre Unità coinvolte, una rappresentanza delle principali figure professionali presenti nelle strutture -medico, infermiere, operatore socio-sanitario, educatore-, accompagnati da due Formatori di ARC si è deciso di lavorare su 5 dimensioni :

1. I processi di selezione, motivazione, valutazione del personale
2. La definizione partecipata della pianta organica
3. La gestione partecipata della turnistica e delle emergenze
4. Rapporto tra minutaggio ed effettivi bisogni degli ospiti
5. Benessere percepito dall’ospite e dalla sua famiglia

Per una valutazione sulla sostenibilità si è pensato di non operare sulla intera Organizzazione (ricordiamolo, 450 persone con diverse UDO-Unità di Offerta), ma di sceglierne 3 Unità:

• I due Centri Diurni, dislocati in due spazi diversi e distanti tra loro (il Ciliegio e Costa Bassa)- Circa 20 operatori e un centinaio di ospiti in regime diurno
• Il Paese Ritrovato, villaggio comunitario con 65 ospiti e circa 40 operatori
• Hospice San Pietro con 14 posti e un gruppo di 7 operatori.

In totale il lavoro è stato realizzato con circa 20 tra coordinatori e membri della direzione. La sperimentazione di questo cambio organizzativo riguarda circa 100 persone in tutto.

La ipotesi di lavoro ( quasi un manifesto degli intenti ) è la seguente:

Ecco le tappe e i titoli dei temi costruiti insieme in un arco di tempo di 6 mesi. Qui in modo molto sintetizzato

1. Finestra sul mare. Il risultato di un brain storming utilizzando le carte di Munari intorno al tema del cambiamento
2. Michelangelo. Il gesto della creazione come scintilla tra la potenza divina (che innesca il desiderio) e la azione necessaria dell’uomo.
3. Utile e in-Utile. La dimensione economica e delle risorse impiegate in una UDO. Cosa significa essere in utile in una logica non solo economica ?
4. Tienimi la mano. Dato che molti momenti della vita di Meridiana consistono “nel creare le migliori condizioni per terminare la vita “, è proprio vero che occorre solo “fare” o è necessario soprattutto “stare”?
5. Composizione floreale. In questo caso si è stimolata una interazione tra le diverse UDO. Ad esempio i centri diurni, dove prevale forte il sentimento della via ancora piena, come possono sentirsi vicini ad esempio all’Hospice, dove il senso del limite è evidente più di ogni altra cosa. Regalandosi gesti gratuiti tra gli operatori e gli ospiti-pazienti. Ad esempio producendo composizioni floreali o fissando le emozioni delle varie parti ( poesie, memorie ) o abbellendo i rispettivi spazi.
6. Economia del gesto / utopia del gesto. Il richiamo è al minutaggio. Come fare che il gesto di cura sia allo stesso tempo tracciato e terapeutico, ma anche creativo, immaginativo, misterioso?

Alcune annotazioni di metodo e trasversali:
Sugli operatori.

In questo caso il lavoro è stato condotto da due professionisti con background teorico e professionale complementari. Una figura di Psicolo-Psicoterapueta che ha una lunga esperienza di consulenza ad organizzazioni secondo la scuola della Psico-Socio-Analisi, ha portato in valore due contenuti tra tutti di maggiore rilievo. Il pensiero di Wilfred Bion intorno ai gruppi e alla sua visione della organizzazione come “Contenitori e contenuto” . Il pensiero di Giuseppe Varchetta intorno alla competenza, non tanto come evidenza di conoscenza e capacità ma preceduto dalla volontà (e tentativo ) di costruire relazione con l’oggetto della performance.
Una altra figura di Pedagogista e Formtaore che sulla base di lavoro decennale con persone desiderose di trasformazione ( ex-tossicodipendenti, disoccupati, minori con sofferenza mentale) ha approfondito il metodo del self empowerment nelle relazione educativa e di cura. Con approfondimenti recenti nella visione di Amartya Sen (sulla capacitazione) e sulla dimensione emotiva nelle relazione umana secondo i contributi di Martha Nussbaum. Un operatore sociale in sostanza non è un agente sulla persona bisognosa, ma è un generatore di relazione tra persone. Deve sentirsi libero di manifestare questo senso del lavorare in una organizzazione che respira e non che controlla.

• In realtà i due professionisti, dopo aver dichiarato i rispettivi riferimenti hanno giocato due ruoli differenti: Lo Psicologo ha curato in particolare la progressione del processo e la puntualizzazione sulle dinamiche di gruppo che in itinere sono emerse. Il Pedagogista ha cercato di portare a nutrimento del pensiero alcuni spunti che giungono sia da Generativa Sociale medesima, che alcuni stimoli (rari) dal mondo della innovazione della Impresa Sociale e del terzo settore. Va detto infatti che il settore socio-sanitario gestito in gran parte da Enti del Terzo Settore è resistente ad ogni istanza innovativa e con pochissima fiducia nel cambio generazionale. Questo professionista inoltre si è reso disponibile ‘on demand’ a facilitare le comunicazioni tra i vari team leader e la direzione , proprio per sciogliere eventuali difficoltà legate al ruolo.
• Due tratti sui leader coinvolti.
  
  • Il presidente della Cooperativa, Roberto Mauri,   ha uno stile molto relazionale ed è capace di conoscere la storia di ciascun operatore e di ciascuno ospite. Fino a qualche tempo fa era in grado di conoscere uno a uno tutti gli ospiti nei bisogni e nelle potenzialità, le loro famiglie e affiancare operatori e famigliari nei momenti critici che via via emergevano durante la permanenza nella struttura.
  • Il Direttore Generale, Fulvio Sanvito, con grande esperienza maturata in altre organizzazioni in questo campo, ha un tratto di leadership particolare che mi ricorda alcuni passaggi di Julio Velasco ( grade allenatore di Volley nazionale di origine argentina) quando dice : “Il leader deve essere sé stesso. Ci sono allenatori morbidi e allenatori duri. Io sono particolarmente esigente, ecc.” Poi dice: “ Il leader deve conoscere la sua materia in tutti i particolari, in ogni dettaglio. Così la squadra vince e si fida.” Fulvio ha la competenza di costruire relazioni con i collaboratori entrando nei minimi particolari delle conoscenze e capacità.

Per finire una immagine che ci conforta.

Mentre chiudevamo la ultima sessione della formazione (17 luglio 2025) la coordinatrice del Paese Ritrovato (Medico Geriatra ) ci dice : “Sapete cosa è successo ieri ? vado al Paese Ritrovato, raggiungo il locale adibito a parruccheria e SPA, vedo la giovane psicologa S. che è seduta sulla sedia del cliente e la signora F. che gli fa i capelli. Con tanto di shampoo, forbice e casco.” La coordinatrice lascia fare e poi raccoglie dalla Piscologa questo commento a posteriori: “La signora F. per un paio di ore ha riattivato competenze che aveva ed è stata bene. “Poi la Geriatra coordinatrice dice a tutti : “Mi sono venuti i brividi! Ma rischiando questo sono state bene due persone, l’operatore e il paziente”. L’episodio può essere preso da esempio di un risultato trasformativo