Ci vogliono coraggio e un pensiero audace per sovvertire schemi proprietari organizzativi manageriali. Coraggio e assunzione di rischio implicano sempre una decisione che ha molto a che fare con il desiderio e la coerenza tra quello in cui si crede e quello che si fa.
È lungo questa via che coraggio e rischio diventano esplorazione di nuove possibilità per sé e per altri.
Di coraggio e di rischio racconta la bella esperienza di Zordan che abbiamo raccolto nel laboratorio di Management Generativo. Essa ci conferma come la sostenibilità sia in primo luogo la capacità di “sentire” l’impresa e le sue persone e di adeguare le forme dell’agire alle priorità dell’essere.
PODCAST
CHI È ZORDAN?
Zordan Srl sb è un’impresa familiare nata nel 1965 a Valdagno. Oggi è punto di riferimento per i maggiori brand del lusso per la realizzazione di negozi e spazi retail “belli e sostenibili.”
L’azienda occupa un centinaio di persone tra la sede veneta e quella di Holland, nel Michigan (USA). Il suo volume di affari si attesta nel 2023 attorno ai 25 milioni di euro. Nel 2016 è tra le prime imprese ad aderire allo standard B Corp.
L’attuale presidente è Maurizio Zordan, il maggiore di tre fratelli, tutti impegnati nell’azienda di famiglia.
Dal 2022 è Amministratore Delegato Giuseppe Caruso, cresciuto professionalmente nell’impresa.
IL MOMENTO GIUSTO PER RIPENSARE L'IMPRESA
Fino al 2018, Zordan possiede
una organizzazione tradizionale, suddivisa per funzione. Il suo organigramma piramidale vede alla base l’area commerciale, l’ufficio tecnico, l’area service, le operations e alla produzione.
I Project Manager gestiscono le relazioni con i clienti, mentre i responsabili di funzione coordinano le rispettive aree e si interfacciano direttamente con i PM.
Ci si accorge però che, con l’arrivo di nuovi clienti, si creano tensioni derivanti dal mismatch tra nuova domanda e capacità di risposta. Emergono punti di blocco e resistenze che pregiudicano la fluidità e la rapidità dei processi, l’efficacia, l’efficienza e il clima organizzativo nel suo insieme.
È l’inizio di una crisi importante che interpella fortemente l’impresa.
Qual è stato il “problema” che Zordan si è trovato ad affrontare?
Le figure commerciali, i Project Manager, fungevano da colli di bottiglia nell’organizzazione e le restanti funzioni non avevano sufficiente visibilità sul processo con conseguenti problemi di controllo qualità e di controllo dei costi. All’aumentare della complessità dovuta ad un allargamento del portafoglio clienti le criticità dell’organizzazione sono diventate più evidenti.
Anche il clima aziendale ne stava risentendo, generando perdita di motivazione e stress nelle persone dei diversi reparti.
Di fronte a questa “crisi”, Zordan ha scelto di passare da una situazione operativa “ereditata” a una di “rischio”: avete avviato un ripensamento sostanziale dei parametri di valutazione e degli schemi relazionali. È un cambiamento che ha richiesto immaginazione e messa in discussione del sistema di certezze gestionali, e della stessa efficienza di un modello tutto orientato al “funzionare”. Tutto ciò esige un investimento visionario, cognitivo ed emotivo che deve fare i conti con la capacità di rovesciare pratiche, abitudini e rapporti consolidati ritenuti inefficaci. Cosa vi ha spinto in questa direzione?
Abbiamo sempre cercato la motivazione delle persone e casualmente l’abbiamo cercata in un libro uscito in italiano nel 2016 Reinventare le organizzazioni di Fedric Laloux. Da lì è nata l’idea che il modello organizzativo si poteva pensare in modo diverso dagli schemi classici.
Ci abbiamo messo molto a capire come potevamo disegnarlo, ma alla fine è arrivata l’occasione ovvero una crisi di clima interno, qualità e risultati. Quello era il momento giusto per partire senza indugi e rischiare un cambiamento radicale. Abbiamo coinvolto una società di consulenza che ci ha accompagnato, abbiamo sperimentato un prototipo, dimostrando che funzionava molto bene e nel giro di 5 mesi tutto è stato modificato e nessuno di noi aveva nostalgia del modello precedente che guardiamo ora come un vecchio attrezzo da mettere nel museo. La seconda edizione italiana uscita nel 2022 del libro Reinventare le organizzazioni portava il nostro caso e da lì abbiamo anche ispirato molti imprenditori e manager. Ora per noi è quasi una missione divulgare questa modalità anche in campi non strettamente aziendali.
In Zordan avete avvertito l’esigenza di un rinnovamento profondo, strutturale, in grado di intervenire positivamente sia sui conti economici che sul piano organizzativo. Si è trattato di un cambiamento del “come” attraverso un riequilibro dell’autonomia dei collaboratori e delle responsabilità del management mediante l’introduzione di team autoregolati. Prima ancora, però, è stato necessario preoccuparsi del “cosa”, ossia del cambiamento del contenuto e dell’organizzazione del lavoro. Avete identificato una possibile direzione nell’organizzazione TEAL1La TEAL organisation è una forma organizzativa che si propone di favorire il pieno sviluppo del potenziale umano in un ambiente dove il self-management prende il posto delle tradizionali strutture gerarchiche. Caratteristiche del modello sono infatti: a) l’auto-organizzazione delle persone: l’organizzazione si configura come un sistema di relazioni sostanzialmente orizzontali guidate da capacità di intrapresa e corresponsbailità; b) la pienezza: le persone sono valorizzate nella loro interezza, non solo per le loro funzioni; c) avere un proposito evolutivo: le organizzazioni Teal hanno uno scopo condiviso con i suoi membri. Nella proposta di Frederic Laloux, autore del libro “Reinventare le organizzazioni” (Guerini Next, 2022), la Teal Organization propone un cambio di paradigma, da un modello “predict and control” a uno “sense and respond”. Questo favorisce la creazione di un nuovo habitat lavorativo più proattivo, creativo e collaborativo., vista come un modello avanzato di auto-organizzazione che traduce la “centralità della persona” come riconoscimento della capacità di iniziativa responsabile. In effetti, nel corso del Laboratorio, la vostra domanda di ricerca è stata: «Come si fa a cambiare la testa delle persone passando da un modello organizzativo dove prevale il principio comando-controllo ad uno fondato sull’autonomia corresponsabile?» Quali sono stati i principali cambiamenti introdotti?
L’adozione di questo modello richiede alle persone di avere una profonda cultura della collaborazione. Per questo il primo passo è stato creare un team prototipo, che in pieno spirito “TEAL”, ha permesso non solo di sperimentare e affinare, ma anche di generare i primi benefici che sono serviti da stimolo per tutta l’organizzazione.
La transizione verso un modello ispirato alla teal organization per noi si è concretizzato nella creazione di piccoli team multidisciplinari (piccole aziende dentro l’azienda) dedicati alla soddisfazione di uno o più clienti. Tutti i team sono chiamati a contribuire al raggiungimento di un comune obiettivo. Tuttavia, ogni team è libero di definire la strategia per raggiungere il risultato, coadiuvato da una figura di raccordo, chiamata appunto team leader. Caratteristica di questo modello è l’ampia responsabilità personale lasciata all’individuo e l’appiattimento delle gerarchie aziendali (da una logica di controllo ad una di supporto).
Il reparto produttivo, inoltre, è stato interessato da un progetto di lean thinking, coinvolgendo le persone in attività che solitamente erano demandate ai capi reparto e creando un sotto-team per la realizzazione fattiva di ciascuna commessa.
Nelle parole della generatività sociale, per descrivere il passaggio dalla prospettiva gerarchica e centralistica del “controllo” a quella eterarchica utilizziamo l’immagine del “lasciar andare”. Si tratta, cioè, di “autorizzare” l’altro – manager, collaboratore, apprendista – per renderlo il più possibile “co-autore” del testo che insieme si sta scrivendo, in un cambiamento che riconosce e dà potere reale alla libertà dell’altro. Sono molte, però, le resistenze a questa trasformazione. Nella vostra esperienza, la libertà personale costituisce un problema o una risorsa per l’impresa? A questo proposito, il management tradizionale andrebbe riscritto?
Se la libertà personale è accompagnata dalla responsabilità non vedo nessun problema, anzi, vedo molte opportunità di crescita per la persona (che vuole crescere) e per i vantaggi che l’azienda può cogliere in termini di creatività.
Per la nostra esperienza ogni persona risponde innanzitutto al suo team di lavoro che è il più potente strumento di azione che abbiamo mai avuto. Il management tradizionale sta già ri-scrivendo i suoi compiti, non fosse altro per la velocità con cui l’aspettativa dei giovani che entrano in azienda lo costringono a rinnovarsi.
Se parliamo ad esempio del massimo livello di responsabilità in ogni azienda ovvero quello dell’AD, la sua ossessione dovrà sempre più essere capace di trattenere, attrarre e motivare le persone. La libertà di azione responsabile è una degli strumenti più potenti che può avere.
Quali sono i risultati raggiunti e i punti di forza del nuovo assetto e quali invece, i maggiori punti di debolezza del modello sul quale state ancora lavorando?
L’adozione del nuovo modello ispirato alla teal ha sicuramente migliorato il clima aziendale e costituisce ancora oggi un elemento attrattivo per le nuove risorse. Ci ha inoltre supportato nella crescita permettendoci di gestire con maggior flessibilità e reattività volumi di fatturato molto più elevati.
Il rischio più evidente nell’adozione di questo modello organizzativo è lo sviluppo, da parte dei team, di stili lavorativi e prassi molto diversi tra loro. A coordinamento e supporto sono stati inseriti degli organi di staff. Con la crescita importante degli ulti anni la sfida è stata anche allineare tutti i nuovi entranti a questo nuovo modo di fare impresa. Su questo tema dobbiamo mantenere sempre l’attenzione.
Nel corso di questa esperienza avete messo a fuoco tre parole-chiave che aiutano a dare conto della vostra idea di impresa, del ruolo dell’impresa oggi, di come declinare concretamente l’idea di sostenibilità: People, Planet, Prosperity. Queste priorità, cosa significano per voi e per i vostri partner, fornitori e clienti? Come le state sintetizzando in un piano di azioni concrete?
Partiamo da una premessa: proprietà, management e collaboratori sono tutti custodi temporanei di un’entità (l’azienda) che ha vita propria e che produce un impatto.
Il nostro compito è portare Zordan a produrre valore nel lungo periodo. Per questo è fondamentale che tutte le scelte siano orientate alla conservazione e sviluppo delle risorse e che quindi tengano conto degli impatti che queste hanno su tutti i portatori di interesse (persone ma anche l’ambiente naturale).
People, planet e prosperity non sono solo i tre fondamentali pilastri con cui si parla di sostenibilità, ma anche delle parole che ci aiutano a trasformare valori astratti in linee guida concrete per tutta l’organizzazione.
Questi tre elementi, in particolare, ci guidano nel costruire il nostro sistema d’offerta, il nostro sistema di incentivazione, nel veicolare gli acquisti e nel definire i piani di lavoro. Tutto ciò che realizziamo è espresso nel Report di Impatto, pubblicato una volta l’anno.
Nelle riflessioni fatte insieme nel Laboratorio avete messo sul tavolo un altro grandissimo tema – ancora poco trattato nel nostro Paese e che rivela il livello di qualità della vostra cultura aziendale – quello della partecipazione dei collaboratori agli esiti dell’impresa. Il fine è dimostrare compatibilità tra libertà d’impresa e sviluppo del potenziale umano occupato, un passaggio importante per preservare il futuro dell’azienda e favorire l’emergere di fiducia sociale condivisa. La vostra prospettiva è molto avanzata. Si tratterebbe di sperimentare un ponte intergenerazionale attraverso un accordo fiduciario con la creazione di un trust legale, un fondo per la distribuzione degli utili. È senza dubbio una “scommessa comune” fortemente innovativa della stessa funzione imprenditoriale. Come lo state progettando e quale obiettivo vi ponete?
La prima cosa che dobbiamo smontare è l’eredità del giuslavorismo, ovvero la parola “dipendenti”. Grandi imprenditori del passato che ci hanno ispirato come Gaetano Marzotto JR e Adriano Olivetti non hanno mai usato questa espressione e nessuno all’estero ce l’ha mai copiata.
La nostra organizzazione ci consente di avere un pensiero diverso rispetto alle tradizionali organizzazioni gerarchico-funzionali.
La partecipazione al capitale e soprattutto ai profitti da parte dei lavoratori serve in primis a smontare la dicotomia proprietà-dipendenti e a costruire una solida base di collaborazione. Occorre precisare che la costituzione del Trust su cui stiamo lavorando, è nel campo della sperimentazione e, ad esempio, il principale ostacolo da superare al momento è quello del trattamento fiscale di quei profitti riservati ai lavoratori.
Se l’interpello che abbiamo in corso verso l’Agenzia delle Entrate avrà esito positivo per noi, passeremo alla formalizzazione del Trust e attraverso un comitato i lavoratori potranno indicare un loro rappresentante in cda per poter condividere non solo i risultati ma la strategia.
Ogni sperimentazione ha i suoi rischi di fallimento, per cui ci siamo mossi per tempo con l’aiuto di un team di studenti dell’Università di Padova e abbiamo visto le esperienze già fatte nel mondo e quindi sappiamo già le possibili controindicazioni (freeriding e arroccamento del management) su cui vigileremo e probabilmente troveremo altri aspetti da risolvere. I vantaggi derivanti da una maggiore resilienza di fronte alle crisi di diverso genere e da una maggiore produttività rispetto alle aziende classiche ci fa prendere il rischio.
Anche Zordan ha aderito a Genialis, il nuovo spazio di ricerca, formazione e sperimentazione esito del percorso decennale compiuto attorno alla prospettiva della generatività sociale. Genialis rimanda all’idea che il genio non sia qualcosa di individuale, bensì nasca dalla possibilità, per le persone come per le organizzazioni, di nutrirsi di habitat relazionali vivi, fecondi, fertili, creativi, generativi. Una condizione indispensabile al mantenimento della biodiversità culturale, sociale ed economica. È questo il terreno in cui prende forma la migliore impresa italiana, che si realizza pienamente in una prospettiva circolare: è sostenibile in quanto capace di forme plurime di contribuzione (alle sue persone, alle altre imprese, al territorio). Con questo in mente, e guardando allo scenario globale e alle transizioni epocali in atto (in primis il digitale), qual è – o potrebbe essere – il ruolo dell’impresa italiana? E cosa potrebbe fare, secondo voi, il nuovo network di Genialis?
Noi lavoriamo negli Usa e abbiamo avuto quindi la chiara prova che la nostra cultura di fare impresa è molto diversa da quella dominante americana che però dimostra evidenti segnali di crisi nella propria società che si sono trasferiti anche nelle nostre. Tocca a noi quindi il compito di trasformare la complessità in opportunità e Genialis può essere il network che mette insieme le sperimentazioni del modo italiano di fare impresa, le mette a disposizione della comunità di imprese in primis italiane e poi internazionali.
Ci dovrà anche essere un momento in cui questa sperimentazione dovrà superare il confine che separa il privato dal pubblico.
Sarebbe molto bello che la cura delle nostre società arrivasse dalle imprese. Questo è uno dei motivi per cui ho deciso di candidarmi a sindaco di Valdagno e se riuscirò ad essere eletto porterò questo contributo nella comunità.
Riccardo Della Valle
Collaboro alle attività di ricerca e studio promosse da Genialis sulle organizzazioni generative.
Sono stato dirigente d'azienda.
